Katarina Šonjić

Employer Branding Espresso – Valentina Čolić Mihajlović i talent paradoks

Valentina je masterirala finansije, radila kao istraživačica i konsultantkinja u Vladi i nevladinom sektoru, bila preduzetnica u prehrambenoj industriji, a od nedavno se zanima za HR i razmišlja da se prekvalifikuje. Valentininin prvi karijerni iskorak u HR svet je bilo vođenje organizacije i kreiranja programa AFA Talent Development Foruma 2021 – konferencije koja je okupila više od 60 govornika iz akademije, privatnog sektora i države oko ”talent paradoksa” i srodnih tema. Ono što Valentinu pokreće jesu zadovoljstvo i ispunjenost ljudi kao pojedinaca, pa su joj zato talent development i employee branding (pre nego employer branding) omiljene teme. Njena parola je: “Kvalitet poslodavca se meri po tome da li bi ga njegovi zaposleni rado preporučili svojim najboljim prijateljima”. Iz potrebe da podržava lični razvoj ljudi (naročito mladih), Valentina je od prošle godine mentorka u mentorskom programu PEXIM fondacije čiji je alumnista.

 


 

Valentina, kroz svoj rad u AFA-i bavila si se talent paradoksom. Da li možeš da nam približiš ovaj pojam i koliko je uopšte prisutan na našem tržištu?

Da, upravo sam zahvaljujući AFA zakoračila u HR teme i shvatila da me privlače. Iako se AFA organizacija primarno bavi ekonomskim osnaživanjem žena kroz tehnologije i inovacije, ove godine je počela da se bavi i temom razvoja (mladih) talenata, uočivši velike izazove s kojima se brojni poslodavci, ali i cela država, suočavaju – između ostalog i zato što predviđaju ili potcenjuju potencijal koji leži u ženskim talentima. AFA je započela bavljenje ovom temom kroz Talent Development Forum, čija je centralna tema bio “talent paradoks”. Mi smo ovim pojmom objasnili činjenicu da s jedne strane imamo zaoštravanje “rata za talente” (izraz McKinsey instituta) gde kompanije kontinuirano kreiraju nove strategije i metode da privuku najbolje talente, dok s druge strane istrovremeno imamo „rasipanje talenata“, odnosno nepotpuno korišćenje talent potencijala – kako u kompanijama, tako i u zemlji, što zbog neefikasnih i neefektivnih metoda na tržištu rada, što zbog nedovoljno adekvatnog obrazovnog sistema. Ovo konkretno znači da talenti nisu optimalno alocirani, tj. da lutaju od kompanije do kompanije, od zanimanja do zanimanja, pa i od zemlje do zemlje. S druge strane, neki od njih ni ne shvataju da ne koriste svoj maksimalni potencijal na datom poslu, te ostaju na neoptimalnim mestima. Kao takav, talent paradoks je izuzetno prisutan ne samo u Srbiji, već i u celom svetu. Naročito je prisutan kada su u pitanju mladi talenti, jer oni najmanje poznaju i sebe i poslovne prilike. Zato što je generacija “Z” umnogome drugačija od prethodnih generacija,  poslodavci je dovoljno dobro ne razumeju. Zbog svega toga, očekivano je da dolazi do neoptimalnih mečovanja (mladih) talenata sa poslodavcima. Kao što možete primetiti, mi smo pojam talent paradoksa definisali drugačije od Deloittea koji ga je uveo 2012. godine i definisao kao problem pronalaženja dobrih talenata uprkos visokoj nezaposlenosti. Mi danas živimo u drugačijem vremenu i u nekim sektorima gotovo da nema nezaposlenosti (npr. IT sektor), ali talent paradoksa, u smislu u kom smo ga mi definisali, itekako ima. 

 

Na koji način kompanije mogu doprineti da se talent paradoks smanji i da li postoje neki trendovi koje ste uvideli?

Jedan od načina je svakako iskren employer branding i smanjenje informacione asimetrije između poslodavaca i kandidata. Kada poslodavac iskreno priča o sebi i predstavlja se kandidatima onakav kakav zaista jeste, mnogo je veća šansa da će privući kandidate koji će biti idealan dugoročni meč za njega. Kada su očekivanja ispravno postavljena, tj. kad su u skladu sa mogućnostima poslodavca da svojim zaposlenima ista ispuni, tu nema prostora za grešku. Tada prosto nema “pogrešno” zaposlenih koji će traćiti svoj talenat dok ne shvate da nisu idealan spoj sa poslodavcem, ili dok sam poslodavac to ne shvati. Takođe, iskren employer branding dovodi do srećnih i ispunjenih zaposlenih, tj. do employee brandinga, koji potom opet privlači kvalitetne kandidate (mada pitanje da li prave za datu kompaniju, ukoliko izostane iskren employer branding). Konkretno, najvažnije je da se kandidati poklapaju sa poslodavcem po vrednostima, a ne veštinama, jer vrednosti su nepromenjive, a veštine nisu, tj. lako se mogu nadomestiti.    

Takođe, kada je u pitanju regrutacija, ono što kompanije mogu uraditi jeste automatizacija jednog dela tog procesa, jer im to omogućava da fokusiraju svoj ljudski kapital u najsofisticiranije delove regrutacije. Ova kombinacija automatizovane i manuelne regrutacije, maksimizira efikasnost i efektivnost regrutacije, što pak minimizira “rasipanje” talent potencijala u zemlji. U Srbiji čak i najveće kompanije nisu (dovoljno) automatizovale proces regrutacije, što je pokazalo istraživanje koje smo mi u AFA sproveli pred pokretanje Talent Development inicijative. 

Treći način na koji kompanije mogu doprineti smanjenju talent paradoska jeste otkrivanje talenta u svakom svom zaposlenom i razvijanje internog tržišta rada koje će omogućiti zaposlenima da iskoriste svoj maksimalni potencijal na poziciji koja im najviše odgovara u okviru date kompanije. Važno je da kompanije rade na otkrivanju talenata svojih zaposlenih, jer ukoliko se zaposleni vrednosno poklapaju sa kompanijom, onda je kompaniji u interesu da otkrije talenat zaposlenih i alocira ih tamo gde najviše mogu doprineti. Pojačano korišćenje internog tržišta rada postaje sve popularnije u svetu, a na Talent Development Forumu smo videli da to polako postaje trend i kod nas. Tada je npr. IKEA predstavila načine na koji omogućava karijernu promenu svojim zaposlenima. 

Četvrti način na koji kompanije smanjuju talent paradoks je edukacija zaposlenih, jer je u doba brzih promena kontinuirano učenje jedini način da se maksimalno koristi talent potencijal. Edukacija je naročito važna za mlade talente, jer oni obično nisu dovoljno spremni za rad nakon studija. Međutim, veliki broj poslodavaca u Srbiji uopšte nema programe namenjene mladima. Pomenuto istraživanje koje smo sproveli je pokazalo da gotovo 30% kompanija (i to većih) ni ne planira da uvede takve programe. 

 

Šta smatraš da je ključno za razvoj talenata i ko su sve važni stejkholderi za doprinos razvoju talenata na našem tržištu?

Mislim da u kratkom roku ključnu ulogu u razvoju talenata imaju kompanije, tj. poslodavci, jer se obrazvoni sistem ne može brzo prilagoditi rapidnim promenama na tržištu rada. Tu najpre mislim na programe razvoja mladih talenata, kako onih koji su zaposleni u kompaniji, tako i onih koji još uvek studiraju. Verujem da su dobro osmišljene prakse, otvorena vrata ili gostujuća predavanja od strane poslodavaca, najbolji načini da mladi razvijaju, ali i otkrivaju svoje talente. Takođe, tu su i neformalni edukatori koji imaju veliku ulogu u premošćavanju gepa znanja između formalnog obrazvoanja i potreba tržišta rada koji se ubrzano povećava usled tehnološke revolucije. S druge strane, dugoročno rešenje za razvoj talenata na našem tržištu je svakako promena obrazvonog sistema u skladu sa privredom. Međutim, kako je to profesor Milan Nedeljković sa FEFA fakutleta lepo primetio na AFA Talent Development Forumu, pitanje je da li obrazovni sistem treba da se prilagođava privredi onakvoj kakva je ona sada ili onakvoj kakva želimo da bude, tj. kakva bi trebalo da bude. 

 

Interesuješ se za HR i van posla. Koje oblasti te najviše zanimaju i zašto?

HR je počeo da me interesuje kada sam shvatila da postaje humaniji i da zaposlene sve više vidi kao ljudska bića (H), a manje kao resurse (R). Do toga je naravno došlo iz nužde, ali meni je razlog manje važan. Važno mi je to što mlade generacije vide posao kao jedan segment života koji treba da se uklapa u njihove vrednosti, stil života i tempo. Važno mi je to što je prošlo vreme kada se život prilagođava poslu. Danas se posao prilagođava životu. Meni je jako drago da je tako, jer mi jedino tako ima smisla. Posao ipak čini najveći deo našeg života (vremenski gledano) i zato je sjajno što sada živimo u vremenu kada se život sve ređe podređuje poslu. Danas je zaposleni car i srećna sam zbog toga. Pretpostavljam da bih drugačije gledala na ovo da sam u poziciji poslodavca 😊 Šalu na stranu, duboko verujem da je people-centered transformacija koja se dešava poslednjih godina, još od pre pandemije, dobra i za poslodavce. Iako se takva transformacija dešava zbog “rata za talente”, činjenice da se pojavljuju i novi atraktivni poslodavci (startapi), da zaposleni više nisu spremni da provedu dugi niz godina kod jednog poslodavca i da generacija “Z” stavlja sebe na prvo mesto, ipak tu ima i novih benefita za poslodavce, koje nisu imali do sada. Srećni i ispunjeni zaposleni, čiji se glas čuje, su novi izvor konkurentske prednosti, izvor kreativnosti i inovativnih ideja, kao i izvor dobre energije koja, duboko verujem, prosto mora da privlači dobre rezultate. Iz svih ovih razloga, mene u okviru HR-a najviše zanima Employee Wellbeing. Zanima me da se bavim ljudima kao pojedincima. Uvek me je više interesovao mikro nivo nego makro i uvek slabiji nego jači. Sa stručne strane, dosta čitam o tome kako kompanije uspevaju da pomire svoje interese sa interesima zaposlenih, kao i kako uspevaju da otkriju interese zaposlenih, naročito sada u turbulentim vremenima kada ni sami zaposleni ne znaju šta im je istinski potrebno. Vidim da sve više kompanija to uspeva i drago mi je da je to trend u svetu koji se sve više razvija i kod nas. Drago mi je da kompanije uviđaju da to više nije opcija, već neophodnost. Jedino što me muči u svemu tome jeste činjenica da se wellbeing-om zaposlenih u kompanijama obično bavi samo jedna osoba, a ne tim (bar još uvek) i što se ta osoba često bori sa vetrenjačama, tj. vođstvom kompanije koja ne razume dovoljno značaj posla te osobe. Ipak, sa transformaciom kompanijskih kultura i samog HR-a, verujem da će se to uskoro promeniti.

Druga tema koje me zanima u okviru HR-a jeste Learning & Development, jer je to takođe funkcija koja donosi benefite i poslodavcu i zaposlenima. Naročito mi je zanimljivo usvajanje nekih veština i razvoj emocionalne inteligencije, s obzirom da smatram da su te veštine ključne za uspeh. Plus, moram da dodam da mi je lično drago što su to veštine u kojima žene često imaju prirodnu prednost u odnosu na muškarce i što te veštine sve više dobijaju na značaju. Verujem da dolazi vreme u kom će se izbalansirati položaj žena na tržištu rada i to naročito na liderskim pozicijama gde su ove veštine najpotrebnije. S druge strane, mislim da je upravo funkcija L&D-a važna u autentičnom negovanju Diversity, Inclusion & Belonging kulture, jer je neophodno da svi zaposleni razumeju značaj negovanja takve kulture kako bi ona suštinski i zaživela. To je važan aspekt koji je meni AFA rasvetlila i koji ova organizacija svakodnevno svojim radom rasvetljava i kod drugih, ali mislim da je važno da svaka kompanija na tome radi i interno.

 

Kada bi tvoja ličnost zapravo bila kompanija, kako bi ona izgledala i koje bi uopšte benefite nudila? 

Bila bi dovoljno velika da može svojim zaposlenima da pruži prilike za razvoj i učenje, a opet dovoljno mala da se svi zaposleni osećaju viđeno, čuto, uvaženo i prepoznato. Volela bih da ta kompanija funkcioniše kao neka komuna.

Imala bi wellbeing program koji holistički pristupa svakom zaposlenom, posmatrajući ga kao jedinstvenu indidivduu. Podjednak akcenat bi se stavljao na psihički i socijalni aspekt, a nešto manji na fizički aspekt wellbeinga. Mislim da unutrašnje zadovoljstvo i dobri međuljudski odnosi donose veći benefit i samim zaposlenima i poslodavcu nego fizička forma. Konkretno, zdravi međuljudski odnosi su po meni najvažniji faktor za sreću i prosperitet, što pokazuju i brojna istraživanja iz ostrvskih zemalja, gde su ljudi upućeni jedni na druge, baš kao u kompanijama. 

Zaposleni bi imali samostalnost u radu, naročito kada je u pitanju način na koji rade. Imali bi mogućnost da rade hibridno (2-3 dana od kuće, ostalo iz kancelarije), jer je po meni to idealan trade-off prednosti i mana ta dva načina rada.

Merili bi se autputi, a ne sati rada. Neko radi brže, a neko sporije, a ono što kompanija “kupuje” od zaposlenih su njihove veštine i znanja, a ne vreme.  

Muškarci bi imali mesec dana plaćenog odsustva po rođenju bebe, a bili bi ohrabrivani  da uzmu odsustvo radi nege deteta, koje im Zakon već dozvoljava.

 

Linkovi do tvojih onlajn mesta na kojima voliš da provodiš vreme i tražiš inspiraciju:

Amplitude Magazin –  jer ga vode divne mlade žene koje pišu o ekologiji, ravnopravnosti, tržištu rada i brojnim drugim temama koje me zanimaju i to na vrlo edukativan i pitak način

Zelena učionica – jer tu učim puno ne samo o odgoju deteta, već i o odnosu sa ljudima (valjda zato jer smo svi mi delom i deca)

Podcast Tačka povratka – jer me najviše rastuži kad čujem da neko odlazi iz Srbije i najviše obraduje kad čujem da se neko vraća (iz nekog lepog razloga naravno) 

Priče sa dušom – jer volim lične priče, kreativne ljude i preduzetnike sa dušom 😊

 

katarina šonjić employer branding espresso

Pitanja postavljala Katarina (Kat on coffee) – zaljubljenik u employer branding i ona koja doprinosi razvoju struke u našem regionu.
Kreator kursa Uvod u Employer Branding svet sa Kat. Ljubitelj kafe.

Ukoliko želiš da sarađujemo, ovde imaš više detalja o opcijama koje trenutno nudim.

Podeli sa prijateljima :)

Ovaj sajt koristi kolačiće (cookies). Nastavkom korišćenja ovog sajta saglasni ste sa našom upotrebom kolačića.